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PLANEACION OPERATIVA 2: Port a Folio Planeacion Asistente Administrativo (...

PLANEACION OPERATIVA 2: Port a Folio Planeacion Asistente Administrativo (...: "Port a Folio Planeacion Asistente Administrativo (1)"

Port a Folio Planeacion Asistente Administrativo (1)

PROCESO ADMINISTRATIVO

1- CUALES SON LAS FACES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO?
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.

2- CUALES SON LAS ETAPAS QUE CONTIENE EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.-
Son lineamientos generales de la administración. Es a largo plazo y comprende a toda la organización.
Es realizada por el directo y más altos ejecutivos
PLANEACIÓN TRADICIONAL O FUNCIONAL.-
Planes más específicos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos.
Es realizado por los directivos del nivel medio
Comprende plazos medianos.
PLANEACIÓN OPERATIVA.-
Se rige por la planeación táctica
Su función es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organización

3- COMO SE CLASIFICAN LOS OBJETIVOS Y DE UNA BREVE DEFINICION DE COMO SE CLASIFICAN?
OBJETIVOS
Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios; estratégicos y departamentales.
INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos dentro de una empresa pero que a la misma empresa no le importan.
GENERALES: Son las metas de todas las áreas y niveles de la empresa, de un grupo, o están en relación con otros que están subordinados a él. Ejemplo: el departamento de producción no importando su jerarquía tiene prestaciones y pertenece a un sindicato.
SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecución de los objetivos. Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad.
ESTRATÉGICOS: Son cursos de acción que se utilizan para incrementar, obtener e innovar para lograr el objetivo general.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización
Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y confusiones.
• QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar
• COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De inmediato o a largo plazo?
• QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función? ¿A qué departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
• POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo cual depende una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
• DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.

4- QUE ES UN FACTOR ESTRATEGICO?
FACTORES ESTRATÉGICOS
Son los factores variables o modificables. Si algún factor no puede cambiarse, habrá que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros planes, está fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre él.
Los que influyen más sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo: capital disponible que nos permite obtener mejor maquinaria, dar mejor preparación al personal, hacer mejor publicidad, etc.
Son estratégicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los demás.
La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, suele también conocerse con el nombre de META.
Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. (Fines perseguidos.)
Los objetivos dan su razón de ser de la empresa. Logran resultados de máxima eficiencia.
Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ahí podrá usted ver más lejos aún.
Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa.

5- CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION?
PLANEACIÓN
Es la parte donde ubico qué voy a hacer durante todo un proceso de una meta.
Importante: carecer de los fundamentos de la planeación implica graves riesgos, ejemplo: desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lleva a realizar una administración improvisada.
OBJETIVO: Es la parte primordial de la planeación, es determinar los resultados que deseo obtener (¿Qué es lo que quiero hacer?)
ELECCIÓN DE ACCIONES: Al planear es necesario tener muchas alternativas para elegir la mejor y utilizar una de ellas si falla la primera elección.
FUTURO: La planeación trata de prever situaciones, anticipar hechos y adelantarse a contingencias.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.
• Propicia el desarrollo
• Reduce los niveles de incertidumbre
• Prepara a la empresa contra contingencias
• Genera visión del futuro
• Reduce al mínimo los riesgos
• Aprovecha al máximo las oportunidades
• Evita las corazonadas
• Se toman las decisiones basándose en hechos
• Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima, equipo, maquinaria.

6- CUALES SON LOS ELEMENTOS MINIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACION?
ELEMENTOS MÍNIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACIÓN. SON UNIVERSALES, Y APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIÓN.
• FACTIBILIDAD.- lo que se planea debe ser realizable
• OBJETIVIDAD.- la planeación debe realizarse con base en estadísticas, cálculos precisos, pero nunca en opiniones personales.
• FLEXIBILIDAD.- debe tener márgenes de acción
• UNIDAD.- los planes individuales deben integrarse al plan general
• PODER CAMBIAR EL CURSO DE ACCIÓN SIN CAMBIAR EL OBJETIVO.- seguir el objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstáculos y problemas.
7- QUE ES ESTRATEGIA?
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
Griego= estratega = el que piensa y actúa
8- CUALES SON LAS ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS, DEFINALAS?
ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS
• DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
Buscar el mayor número de alternativas para lograr los objetivos
• EVALUACIÓN O CALIFICACIÓN
Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas
• SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Considerar las alternativas más ironías en cuanto a factibilidad, costo, beneficio, ventajas y desventajas.
• LAS ESTRATEGIAS SON IMPORTANTE YA QUE :
 la falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,
 guían la opción
 son el vehiculo o medio para llegar a los objetivos
 facilitan la toma de decisiones
 establecen opciones claras
 desarrolla la creatividad en la solución de problemas
9- QUE SON POLITICAS Y REGLAS, COMO SE CLASIFICAN?
Politike = arte de gobernar = arte de administrar

Las políticas y las reglas son guías para orientar la acción, son criterios generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y otra vez dentro de una organización.


10- QUE SON LOS PROGRAMAS Y CUALES SON LOS REQUISITOS PARA SU ELABORACION?
Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades específicas que habaran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.

Actividad + Tiempo = Objetivos

REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS
1. Identificar y determinar las actividades relevantes
2. Ordenar cronológicamente las actividades
3. Asignar a cada actividad el tiempo que durara.

REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS
1. Detallar las actividades cronológicamente
2. Marcar tiempos específicos
3. Ponerlos por escrito
4. Deben estar acorde con los objetivos
5. Darse a conocer
6. Deber ser factibles en tiempo
7. Deben ser realizados por el jefe o gerente en compañía de los que ejercitaran el programa.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS
TÁCTICOS: Se establecen por áreas.
Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importación de una materia.
OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.

IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS
1. Suministran información e indica el avance en la tarea
2. Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
3. Identifican a las personas responsables de las tareas.
4. Determinan los recursos que se necesitan
5. Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.
6. Se incluye únicamente las actividades más relevantes.
11- QUE SON LOS PRESUPUESTOS Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS?
PRESUPUESTOS
Es un plan de las actividades de la empresa expresado en términos económicos se hace por escrito y determina por anticipo en términos cuantitativos el origen y la asignación de los recursos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
1. Se expresa en términos cuantitativos
2. se establecen para toda la empresa
3. se establecen específicamente por área
4. es diseñado por un periodo determinado
El hablar de presupuestos anuales es correcto, en la actualidad ya no.

GERENCIAR ESTRATEGICAMENTE

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial. Formulación de la Misión: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del clienteque la firma se propone satisfacer. Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigacióny desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competenciade las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Objetivos: Resultados que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivoa un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

COMPONENTES DE LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

EL ENFOQUE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Otra visión de la competitividad es planteada por Coriat (1997). En ella se argumenta, con base en casos particulares de los modelos francés, alemán, japonés y estadounidense, que el asimilar la competitividad única y exclusivamente a la disminución del costo de los salarios es inaceptable, ya que existen al menos doce factores relacionados con la competitividad (Coriat, 1997).

La diversidad de restricciones sobre la competitividad se torna aún más decisiva y determinante con el avance del proceso de globalización económica y financiera -mediante la liberalización de los mercados de bienes, capitales y servicios-.

Existen restricciones a la eficiente inserción internacional de las empresas que se pueden clasificar como de oferta y de demanda.

Desde el lado de la demanda sobresale la necesidad de contar con la capacidad de satisfacer los requerimientos internacionales sobre normas técnicas, diferenciación de productos y adaptación a normas culturales y demandas particulares de los consumidores. En este sentido, una entrega oportuna de productos y un tiempo reducido en el proceso pedido-producción-puesta en el mercado son elementos esenciales en la competitividad.

Desde el lado del la oferta, dada la continua y rápida innovación técnica, resulta indispensable adquirir suficiente capacidad de adaptación y desarrollo de cambios técnicos novedosos, tanto del producto como del proceso, para asegurar condiciones propicias para la competencia en el mercado y así poder reducir su probabilidad de salir del mercado.

En este contexto debe diferenciarse la competitividad costo y la competitividad no costo, a los diferentes niveles tanto micro como macroeconómicos.

COMPETITIVIDAD COSTO

Los principales elementos de la competitividad costo son:

Costo del trabajo -salarios directos e indirectos- Resulta fundamental enfatizar en la productividad laboral en la medida en que mediante ella pueden llegar a compensarse los altos costos salariales.

Costo del capital. Con base en el costo de capital, su financiación y factores conexos, tales como la rasa de ocupación de los equipos, la tasa de desperfectos, la distribución de la maquinaria, etcétera., desarrolla la productividad del capital.

Costo de los insumos. Las relaciones de asociación con los proveedores de insumos permite bajar su costo y asegurar el abastecimiento a largo plazo. Otro elemento importante son las políticas de calidad rotal con el fin de eliminar los consumos inútiles y reducir los desperdicios durante la producción.

COMPETITIVIDAD NO COSTO

El primer elemento de esta categoría tiene que ver con la capacidad instalada, la cual permite, hasta cierto punto, evitar excesos de demanda no cubiertos elementos son el cumplimiento de las normas técnicas, la diferenciación de productos, los tiempos de entrega, la especialización, la eficacia de las redes de compra y comercialización, etcétera.

Hay un aspecto a resaltar. la competitividad no consiste solamente en bajar costos sino, además, en la capacidad de adaptarse a demandas variadas. Si no se satisfacen, por ejemplo, las normas técnicas y hábitos de consumo locales, no se tendrá éxito en los diferentes mercados internacionales. Es cierto que los precios son importantes pero no son el único factor decisivo de la competitividad.

REINGENIERIA

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libroReingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidadde Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principiosen que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.