viernes, 26 de noviembre de 2010

PROCESO ADMINISTRATIVO

1- CUALES SON LAS FACES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO?
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.

2- CUALES SON LAS ETAPAS QUE CONTIENE EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.-
Son lineamientos generales de la administración. Es a largo plazo y comprende a toda la organización.
Es realizada por el directo y más altos ejecutivos
PLANEACIÓN TRADICIONAL O FUNCIONAL.-
Planes más específicos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos.
Es realizado por los directivos del nivel medio
Comprende plazos medianos.
PLANEACIÓN OPERATIVA.-
Se rige por la planeación táctica
Su función es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organización

3- COMO SE CLASIFICAN LOS OBJETIVOS Y DE UNA BREVE DEFINICION DE COMO SE CLASIFICAN?
OBJETIVOS
Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios; estratégicos y departamentales.
INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos dentro de una empresa pero que a la misma empresa no le importan.
GENERALES: Son las metas de todas las áreas y niveles de la empresa, de un grupo, o están en relación con otros que están subordinados a él. Ejemplo: el departamento de producción no importando su jerarquía tiene prestaciones y pertenece a un sindicato.
SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecución de los objetivos. Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad.
ESTRATÉGICOS: Son cursos de acción que se utilizan para incrementar, obtener e innovar para lograr el objetivo general.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización
Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y confusiones.
• QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar
• COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De inmediato o a largo plazo?
• QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función? ¿A qué departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
• POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo cual depende una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
• DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.

4- QUE ES UN FACTOR ESTRATEGICO?
FACTORES ESTRATÉGICOS
Son los factores variables o modificables. Si algún factor no puede cambiarse, habrá que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros planes, está fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre él.
Los que influyen más sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo: capital disponible que nos permite obtener mejor maquinaria, dar mejor preparación al personal, hacer mejor publicidad, etc.
Son estratégicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los demás.
La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, suele también conocerse con el nombre de META.
Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. (Fines perseguidos.)
Los objetivos dan su razón de ser de la empresa. Logran resultados de máxima eficiencia.
Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ahí podrá usted ver más lejos aún.
Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa.

5- CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION?
PLANEACIÓN
Es la parte donde ubico qué voy a hacer durante todo un proceso de una meta.
Importante: carecer de los fundamentos de la planeación implica graves riesgos, ejemplo: desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lleva a realizar una administración improvisada.
OBJETIVO: Es la parte primordial de la planeación, es determinar los resultados que deseo obtener (¿Qué es lo que quiero hacer?)
ELECCIÓN DE ACCIONES: Al planear es necesario tener muchas alternativas para elegir la mejor y utilizar una de ellas si falla la primera elección.
FUTURO: La planeación trata de prever situaciones, anticipar hechos y adelantarse a contingencias.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.
• Propicia el desarrollo
• Reduce los niveles de incertidumbre
• Prepara a la empresa contra contingencias
• Genera visión del futuro
• Reduce al mínimo los riesgos
• Aprovecha al máximo las oportunidades
• Evita las corazonadas
• Se toman las decisiones basándose en hechos
• Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima, equipo, maquinaria.

6- CUALES SON LOS ELEMENTOS MINIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACION?
ELEMENTOS MÍNIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACIÓN. SON UNIVERSALES, Y APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIÓN.
• FACTIBILIDAD.- lo que se planea debe ser realizable
• OBJETIVIDAD.- la planeación debe realizarse con base en estadísticas, cálculos precisos, pero nunca en opiniones personales.
• FLEXIBILIDAD.- debe tener márgenes de acción
• UNIDAD.- los planes individuales deben integrarse al plan general
• PODER CAMBIAR EL CURSO DE ACCIÓN SIN CAMBIAR EL OBJETIVO.- seguir el objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstáculos y problemas.
7- QUE ES ESTRATEGIA?
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
Griego= estratega = el que piensa y actúa
8- CUALES SON LAS ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS, DEFINALAS?
ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS
• DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
Buscar el mayor número de alternativas para lograr los objetivos
• EVALUACIÓN O CALIFICACIÓN
Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas
• SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Considerar las alternativas más ironías en cuanto a factibilidad, costo, beneficio, ventajas y desventajas.
• LAS ESTRATEGIAS SON IMPORTANTE YA QUE :
 la falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,
 guían la opción
 son el vehiculo o medio para llegar a los objetivos
 facilitan la toma de decisiones
 establecen opciones claras
 desarrolla la creatividad en la solución de problemas
9- QUE SON POLITICAS Y REGLAS, COMO SE CLASIFICAN?
Politike = arte de gobernar = arte de administrar

Las políticas y las reglas son guías para orientar la acción, son criterios generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y otra vez dentro de una organización.


10- QUE SON LOS PROGRAMAS Y CUALES SON LOS REQUISITOS PARA SU ELABORACION?
Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades específicas que habaran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.

Actividad + Tiempo = Objetivos

REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS
1. Identificar y determinar las actividades relevantes
2. Ordenar cronológicamente las actividades
3. Asignar a cada actividad el tiempo que durara.

REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS
1. Detallar las actividades cronológicamente
2. Marcar tiempos específicos
3. Ponerlos por escrito
4. Deben estar acorde con los objetivos
5. Darse a conocer
6. Deber ser factibles en tiempo
7. Deben ser realizados por el jefe o gerente en compañía de los que ejercitaran el programa.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS
TÁCTICOS: Se establecen por áreas.
Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importación de una materia.
OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.

IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS
1. Suministran información e indica el avance en la tarea
2. Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
3. Identifican a las personas responsables de las tareas.
4. Determinan los recursos que se necesitan
5. Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.
6. Se incluye únicamente las actividades más relevantes.
11- QUE SON LOS PRESUPUESTOS Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS?
PRESUPUESTOS
Es un plan de las actividades de la empresa expresado en términos económicos se hace por escrito y determina por anticipo en términos cuantitativos el origen y la asignación de los recursos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
1. Se expresa en términos cuantitativos
2. se establecen para toda la empresa
3. se establecen específicamente por área
4. es diseñado por un periodo determinado
El hablar de presupuestos anuales es correcto, en la actualidad ya no.

miércoles, 10 de noviembre de 2010

GERENCIAR ESTRATEGICAMENTE


Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, directivos, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial. Formulación de la Misión: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del clienteque la firma se propone satisfacer. Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigacióny desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competenciade las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Objetivos: Resultados que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivoa un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Políticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

COMPONENTES DE LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

EL ENFOQUE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Otra visión de la competitividad es planteada por Coriat (1997). En ella se argumenta, con base en casos particulares de los modelos francés, alemán, japonés y estadounidense, que el asimilar la competitividad única y exclusivamente a la disminución del costo de los salarios es inaceptable, ya que existen al menos doce factores relacionados con la competitividad (Coriat, 1997).

La diversidad de restricciones sobre la competitividad se torna aún más decisiva y determinante con el avance del proceso de globalización económica y financiera -mediante la liberalización de los mercados de bienes, capitales y servicios-.

Existen restricciones a la eficiente inserción internacional de las empresas que se pueden clasificar como de oferta y de demanda.

Desde el lado de la demanda sobresale la necesidad de contar con la capacidad de satisfacer los requerimientos internacionales sobre normas técnicas, diferenciación de productos y adaptación a normas culturales y demandas particulares de los consumidores. En este sentido, una entrega oportuna de productos y un tiempo reducido en el proceso pedido-producción-puesta en el mercado son elementos esenciales en la competitividad.

Desde el lado del la oferta, dada la continua y rápida innovación técnica, resulta indispensable adquirir suficiente capacidad de adaptación y desarrollo de cambios técnicos novedosos, tanto del producto como del proceso, para asegurar condiciones propicias para la competencia en el mercado y así poder reducir su probabilidad de salir del mercado.

En este contexto debe diferenciarse la competitividad costo y la competitividad no costo, a los diferentes niveles tanto micro como macroeconómicos.

COMPETITIVIDAD COSTO

Los principales elementos de la competitividad costo son:

Costo del trabajo -salarios directos e indirectos- Resulta fundamental enfatizar en la productividad laboral en la medida en que mediante ella pueden llegar a compensarse los altos costos salariales.

Costo del capital. Con base en el costo de capital, su financiación y factores conexos, tales como la rasa de ocupación de los equipos, la tasa de desperfectos, la distribución de la maquinaria, etcétera., desarrolla la productividad del capital.

Costo de los insumos. Las relaciones de asociación con los proveedores de insumos permite bajar su costo y asegurar el abastecimiento a largo plazo. Otro elemento importante son las políticas de calidad rotal con el fin de eliminar los consumos inútiles y reducir los desperdicios durante la producción.

COMPETITIVIDAD NO COSTO

El primer elemento de esta categoría tiene que ver con la capacidad instalada, la cual permite, hasta cierto punto, evitar excesos de demanda no cubiertos elementos son el cumplimiento de las normas técnicas, la diferenciación de productos, los tiempos de entrega, la especialización, la eficacia de las redes de compra y comercialización, etcétera.

Hay un aspecto a resaltar. la competitividad no consiste solamente en bajar costos sino, además, en la capacidad de adaptarse a demandas variadas. Si no se satisfacen, por ejemplo, las normas técnicas y hábitos de consumo locales, no se tendrá éxito en los diferentes mercados internacionales. Es cierto que los precios son importantes pero no son el único factor decisivo de la competitividad.

REINGENIERIA


La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libroReingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidadde Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principiosen que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

LA TEORIA DEL ZERO


Bien es sabido los grandes desperdicios que hoy en día sufre México como nación de recursos naturales fundamentales para la vida social y empresarial como el agua, la energía e insumos básicos como la madera, el maíz, el plástico, el cartón, el vidrio. Más allá de eso, se calculan millones de toneladas de desperdicios sólidos de insumos y materias primas usadas en la industria, así como millones de horas hombres desaprovechadas y de mano de obra subocupada. Al respecto, en la ciudad de México en promedio una persona pierde entre cuatro y cinco horas de su vida diaria en tráficos, lo que se traduce en una falta de productividad como nación y en un acumulamiento de ineficiencias.
Más allá de eso, día con día miles de empresas instaladas en el país registran grandes desperdicios en la gestión de sus factores productivos (equipos y maquinarias, insumos y materias primas, trabajo, tiempo, capacidad y conocimiento de los recursos humanos, etc.) por un inadecuado control de éstos y por la carencia de una política operativa bien definida, implementada y ejecutada.

De igual manera, se desperdician tiempos por redundancias en tareas, funciones y/o procesos, y por factores que afectan directamente. Asimismo, con relación a este tema, en días recientes un estudio elaborado por el Consejo de la Comunicación estableció que cada año los trabajadores mexicanos pierden 23 millones de horas en los procesos productivos, lo que representa un costo de 8 mil millones de pesos para las empresas y el gobierno, debido a diversos problemas personales y familiares.

Factores productivos existen una gran cantidad, variando o dependiendo de la actividad económica, la industria y/o la empresa que se trate. No obstante, a pesar de esta gran diversidad, frecuentemente los factores de la producción se clasifican dentro de cuatro grupos genéricos: el trabajo, el capital, la tierra y la capacidad empresarial.

En esta aportación, el autor busca establecer las diferencias entre desperdicio y desecho, aclarar la importancia de eliminar el desperdicio en las actividades humanas diarias y, específicamente, en aquellas relacionadas con la industria y empresas, a fin de gestionarlo y establecer la cultura del máximo aprovechamiento de todo tipo de recursos con que un ser humano y profesional cuenta en el día a día de sus actividades.

JUSTO A TIEMPO


Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofíaestá definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistemade empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambiode mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversiónen equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internety complementada con información del libro"Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management ( Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocioscomenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesosfabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxitoque estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

SITUACION ORGANIZACIONAL


Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.

Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.

Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

Lograr un cambio más duradero en la organización

· Crear la necesidad de mejorar la organización
· Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
· Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades

· Lograr mayor control de los recursos y organización integral
· Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas
· Mejorar el trabajo individual y grupal
· Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización.

JOINT VENTURE

Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como alianza estratégica y alianza comercial, o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es conocido como "riesgo compartido" donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo.

El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica.

[editar] Características de la empresa conjunta
No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboración, constituir una Unión Temporal de Empresas (UTE - reconocidas por el derecho Español) o incluso una sociedad participada por ambas.

Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y también es característica de la empresa conjunta el que las empresas sigan siendo independientes entre sí (no existe ni fusión ni absorción).

En una empresa conjunta los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta.

[editar] Motivos para constituir una empresa conjunta
Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compañías para realizar empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeñas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

PROCESO DE TOMA DE DECICIONES


Racionalidad y toma de decisiones.


Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.



Proceso para la toma de decisiones

•Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

•Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

•Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

•Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodologia:

•Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

•Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

•Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

•Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

•Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones estratigicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresisn se encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracisn estratigica sea mas especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos csmo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisisn (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accisn. Emitimos en silencio un plan de control, que nos guma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.
Un tspico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucisn de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control.
Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cmclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchmsimo de este enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribucisn de la memoria y de la creatividad, que no estan provistas por la red neural.
El analisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologma de las redesneuronales empleadas en tantmsimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones.
Desde la ipoca del perceptrsn se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucisn de problemas con la intencisn de volver automatico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial.
Quizas ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hzmedas del cerebrosi auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.
El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresisn o el control de los sentimientos tambiin tienen la misma historiadurante la infancia. Es nocisn habitual que a esto le atribuya una altmsima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemenete asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales tambiin colaboran en los procesos de integracisn y de simbolizacisn de muy alto nivel.
La toma de decisiones es tambiin una cienciaaplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema basico de la Investigacisn Operativa.
Muchas personas todavma estan bajo el cautiverio de la tutela auto contramdo. La tutela es la incapacidad de la personade tomar sus propias decisiones. Y es auto contramda cuando su causa no es la falta de razsn sino la falta de resolucisn y coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna otra persona. !Sapere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razsn!" Era el lema en el Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, aparecis "el individuo".
Los seres humanos finalmente ganaron su libertadnatural para pensar por sm mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidadpara muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rapidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambiode una vida facil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poderusar la propia mente para entender el problema de decisisn, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisisn puede obligarnos a tomar otra mala decisisn, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisisn que tomo va seguida de otra mala decisisn".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizas de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracisn. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crmticas. Las decisiones crmticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso?
El estilo y las caractermsticas del decisor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavilico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc.
El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando enseqarle el proceso de toma de decisiones:
1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numirica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarqumas entre los valores.
2. Averig|e cual es el conjunto de cursos de accisn posibles que puede tomar y luego rezna informacisn confiable sobre cada uno de ellos. La informacisn objetiva sobre los cursos de accisn tambiin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podra tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.
Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayorma lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mmo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas.
3. Prediga el resultado de cada curso de accisn individual mirando hacia el futuro.
4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisisn. Su decisisn no significa nada a menos que la ponga en accisn.
Las decisiones son el corazsn del ixito y, a veces, hay momentos crmticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacisn. Este sitio ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratigicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistematico de toma de decisiones.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los dmas. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusisn drastica en las operaciones de la empresadonde trabaja. Algunas de estas decisiones podrman involucrar la ganancia o pirdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misisn y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta dma a dma. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su decisisn un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rapidamente, quizas inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracisn. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crmticas o importantes, es necesario tomarse el tiempopara decidir sistematicamente. Las decisiones crmticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

PROCESO ADMINISTRATIVO


Los partidarios de la escuela del procesoadministrativo consideran la administracióncomo una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón.. es:

1.LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2.LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupoy para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3.LA EJECUCIÓNpor los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4.EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajonecesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plano un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a.Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.Pronosticar.
c.Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d.Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e.Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f.Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g.Anticipar los posibles problemas futuros.
h.Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las accionesfuturas ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribucióndel trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidadde los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a.Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c.Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d.Aclarar los requisitos del puesto.
e.Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f.Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g.Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h.Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a.Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b.Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c.Motivar a los miembros.
d.Comunicar con efectividad.
e.Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f.Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g.Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h.Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a.Comparar los resultados con los planes generales.
b.Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c.Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d.Comunicar cuales son los medios de medición.
e.Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f.Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g.Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h.Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

jueves, 4 de noviembre de 2010

LA GUERRA DEL SHIP

En este documental examinaremos la feroz competencia entre las empresas japonesas, surcoreanas y chinas por la dominacion del mercado de los semiconductores. En la decada de 1980, Toshiba se hizo con la mitad del mercado DRAM mundial al hacer una gran inversion en semiconductores. Sin embargo, la posterior crisis economica en Japon permitio a Samsung Electronics colocarse en posicion privilegiada. En la actualidad, Toshiba esta invirtiendo 500 millones de yenes para regresar con sus chips de memoria flash. Ademas, detras de esta empresa, se encuentran las empresas chinas que le estan pisando los talones. Durante el programa y mediante el seguimiento de la guerra de la tecnologia entre los tres paises, conoceremos la vanguardia de la industria de alta tecnologia