JUSTO A TIEMPO

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofíaestá definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistemade empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambiode mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversiónen equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internety complementada con información del libro"Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management ( Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocioscomenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesosfabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxitoque estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

SITUACION ORGANIZACIONAL

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.

Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.

Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

Lograr un cambio más duradero en la organización

· Crear la necesidad de mejorar la organización
· Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
· Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades

· Lograr mayor control de los recursos y organización integral
· Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas
· Mejorar el trabajo individual y grupal
· Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización.

JOINT VENTURE

Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como alianza estratégica y alianza comercial, o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es conocido como "riesgo compartido" donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo.

El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica.

[editar] Características de la empresa conjunta
No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboración, constituir una Unión Temporal de Empresas (UTE - reconocidas por el derecho Español) o incluso una sociedad participada por ambas.

Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y también es característica de la empresa conjunta el que las empresas sigan siendo independientes entre sí (no existe ni fusión ni absorción).

En una empresa conjunta los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta.

[editar] Motivos para constituir una empresa conjunta
Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compañías para realizar empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeñas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creación de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

PROCESO DE TOMA DE DECICIONES

Racionalidad y toma de decisiones.


Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.



Proceso para la toma de decisiones

•Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

•Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

•Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

•Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodologia:

•Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

•Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

•Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

•Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

•Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones estratigicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresisn se encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracisn estratigica sea mas especializada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos csmo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisisn (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accisn. Emitimos en silencio un plan de control, que nos guma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.
Un tspico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucisn de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control.
Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cmclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchmsimo de este enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribucisn de la memoria y de la creatividad, que no estan provistas por la red neural.
El analisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologma de las redesneuronales empleadas en tantmsimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones.
Desde la ipoca del perceptrsn se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucisn de problemas con la intencisn de volver automatico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial.
Quizas ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hzmedas del cerebrosi auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.
El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresisn o el control de los sentimientos tambiin tienen la misma historiadurante la infancia. Es nocisn habitual que a esto le atribuya una altmsima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemenete asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales tambiin colaboran en los procesos de integracisn y de simbolizacisn de muy alto nivel.
La toma de decisiones es tambiin una cienciaaplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema basico de la Investigacisn Operativa.
Muchas personas todavma estan bajo el cautiverio de la tutela auto contramdo. La tutela es la incapacidad de la personade tomar sus propias decisiones. Y es auto contramda cuando su causa no es la falta de razsn sino la falta de resolucisn y coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna otra persona. !Sapere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razsn!" Era el lema en el Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, aparecis "el individuo".
Los seres humanos finalmente ganaron su libertadnatural para pensar por sm mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidadpara muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rapidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambiode una vida facil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poderusar la propia mente para entender el problema de decisisn, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisisn puede obligarnos a tomar otra mala decisisn, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisisn que tomo va seguida de otra mala decisisn".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizas de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracisn. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crmticas. Las decisiones crmticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso?
El estilo y las caractermsticas del decisor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavilico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc.
El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando enseqarle el proceso de toma de decisiones:
1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numirica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarqumas entre los valores.
2. Averig|e cual es el conjunto de cursos de accisn posibles que puede tomar y luego rezna informacisn confiable sobre cada uno de ellos. La informacisn objetiva sobre los cursos de accisn tambiin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podra tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.
Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayorma lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mmo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas.
3. Prediga el resultado de cada curso de accisn individual mirando hacia el futuro.
4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisisn. Su decisisn no significa nada a menos que la ponga en accisn.
Las decisiones son el corazsn del ixito y, a veces, hay momentos crmticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacisn. Este sitio ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratigicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistematico de toma de decisiones.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los dmas. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusisn drastica en las operaciones de la empresadonde trabaja. Algunas de estas decisiones podrman involucrar la ganancia o pirdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misisn y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta dma a dma. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su decisisn un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rapidamente, quizas inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracisn. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crmticas o importantes, es necesario tomarse el tiempopara decidir sistematicamente. Las decisiones crmticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios de la escuela del procesoadministrativo consideran la administracióncomo una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón.. es:

1.LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2.LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupoy para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3.LA EJECUCIÓNpor los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4.EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajonecesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plano un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a.Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b.Pronosticar.
c.Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d.Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e.Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f.Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g.Anticipar los posibles problemas futuros.
h.Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las accionesfuturas ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribucióndel trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidadde los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a.Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c.Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d.Aclarar los requisitos del puesto.
e.Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f.Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g.Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h.Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a.Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b.Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c.Motivar a los miembros.
d.Comunicar con efectividad.
e.Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f.Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g.Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h.Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a.Comparar los resultados con los planes generales.
b.Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c.Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d.Comunicar cuales son los medios de medición.
e.Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f.Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g.Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h.Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

LA GUERRA DEL SHIP

En este documental examinaremos la feroz competencia entre las empresas japonesas, surcoreanas y chinas por la dominacion del mercado de los semiconductores. En la decada de 1980, Toshiba se hizo con la mitad del mercado DRAM mundial al hacer una gran inversion en semiconductores. Sin embargo, la posterior crisis economica en Japon permitio a Samsung Electronics colocarse en posicion privilegiada. En la actualidad, Toshiba esta invirtiendo 500 millones de yenes para regresar con sus chips de memoria flash. Ademas, detras de esta empresa, se encuentran las empresas chinas que le estan pisando los talones. Durante el programa y mediante el seguimiento de la guerra de la tecnologia entre los tres paises, conoceremos la vanguardia de la industria de alta tecnologia